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ENTRETIEN : le digital, et après ? Comment s’y préparer ? [partie 2]

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Nous retrouvons Pierre Thuillier, pour la seconde partie de son entretien sur le virage digital et sur les prochaines étapes qui attendent les entreprises. Dans la première partie, Pierre évoquait les mutations profondes qui avaient secoués les entreprises en reversant l’ordre établi tout en prouvant qu’aucune entreprise n’était à l’abri d’une sortie de route si elle n’anticipait pas les prochains virages technologiques.  A présent, DigitalCorner souhaite en savoir un peu plus sur ce fameux “après digital”.

Raphaël : Pierre, vous décriviez dans le début de notre entretien un prochain « Big bang technologique » lié aux objets connectés et à l’intelligence artificielle : comment selon vous les entreprises peuvent elles se préparer à cet « après Digital »?

Pierre : Il est difficile de répondre de manière certaine, car il faut éviter le piège des conjectures excessives et non fondées. Le plus raisonnable, sans doute, serait de tirer tous les enseignements du 1er « Big-Bang Internet », et donc de se questionner sur les clefs qui ont permis à certaines entreprises de très bien négocier ce 1er virage technologique… et à d’autres, malheureusement, de le négocier de manière beaucoup plus laborieuse et incertaine.

Lorsque vous évoquez les entreprises qui ont très bien réussi, pensez-vous aux « pure players » ?

Oui, pour celles qui créent un « océan bleu » durable, telles que les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) qui pesaient à l‘été 2015 plus lourd que l’ensemble des entreprises cotées au CAC 40 français, mais pas uniquement.

Je profite de la quTwitter-51estion pour préciser un élément remarquable sur le plan marketing, apporté par le développement d’Internet. Aujourd’hui, les barrières à l’entrée des marchés de masse établis ont très fortement baissé. Autrefois, elles étaient élevées à cause du coup d’investissement initial nécessaire, car il fallait par exemple mettre en place un réseau d’agences physiques, un centre d’appels important. Maintenant, Internet permet théoriquement à tout entrepreneur d’atteindre en masse une cible clients visée de manière efficace et à coûts modérés. Pensons par exemple à Uber, évalué à plus de 50 milliards, alors que la firme ne possède pas de voitures, et n’emploie ni chauffeurs, ni mécaniciens. Ou citons Airbnb, qui n’a pas d’hôtel, et compte pourtant, dans le 3eme arrondissement de Paris, plus de nuitées que d’habitants.

Comme ce constat est valable pour tous, cela implique que « l’océan bleu » créé par un génial entrepreneur « pure player » sera très vitre attaqué par une concurrence vive, qui tentera de transformer ce bel « océan bleu » en « océan rouge sang ».

D’où la conclusion qu’il nous faut tirer : parmi les « pure players » ne réussissent de manière durable et sur des projets d’ampleurs que les plus doués, au sens traditionnel du développement d’une entreprise, quelle qu’elle soit : c’est-à-dire ceux qui ont un réel profil d’entrepreneur, de visionnaire, et cette formidable capacité à décliner et à animer cette vision sur le plan opérationnel.

Mais il nous faut aussi parler des entreprises traditionnelles préexistantes à Internet, qui sont appelées communément « brick and mortar »

Justement, à propos de ces entreprises « brick and mortar », nos entreprises françaises sont réputées pour être « en retard » sur les questions de « la stratégie digitale », qu’en pensez-vous ?

Ah, cette fameuse question de la « stratégie digitale » !

Si nous parlons de « stratégie digitale » dans le sens encore fort répandu : « Il faut investir massivement dans les sites sociaux, le Web et le mobile ». « Il faudrait aussi croiser nos contacts Web, téléphoniques et courriers». « Et nos points de vente physiques, comment ne pas les cannibaliser ? Comment les positionner ? »acumen-studio-digital-strategy1

Alors, cette expression n’a plus de sens. Cela est tout, sauf une stratégie. Les entreprises qui continuent à penser ainsi sont vouées à subir sans fin la pression de leur environnement et à courir après leurs marchés, de manière réactive et très hasardeuse vis à vis des résultats escomptés.

Une entreprise ne peut avoir qu’une seule stratégie qui guide son action sur le moyen terme : une stratégie d’ensemble, cohérente, et adaptée à l’évolution de son environnement. De cette stratégie sont déclinés des plans, marketing, commerciaux, de relation client…qui notamment coordonnent les actions sur l’ensemble des canaux, dont les canaux digitaux. Définir une « stratégie digitale » spécifique revient à isoler ces canaux de la cohérence d’ensemble définie par l’entreprise, à 3 ans, 5 ans… Cela ne peut plus fonctionner

Le terme stratégie digitale serait donc galvaudé ?

Pour être tout à fait précis, l’expression « stratégie digitale » a eu un sens profond au début d’Internet, et signifiait en fait « stratégie de transformation de l’entreprise pour s’adapter à l’arrivée du Digital ». De manière assez logique cela a d’ailleurs conduit à créer des structures isolées, des structures digitales temporaires, qui étaient des laboratoires de montée en compétences, ou des solutions « vite faites », pour permettre une présence rapide sur ce nouveau marché en émergence. Mais ces temps sont bien révolus.

Quels conseils alors pourriez-vous donner aux grands comptes pour améliorer leur approche du « digital », notamment dans une vue stratégique  ?

Et bien de partir du « haut », partir de leur stratégie d’entreprise !

Le monde a basculé dans une nouvelle ère de technologie qui est principalement numérique aujourd’hui. Les comportements des clients deviennent de plus en plus « nativement » digitaux. Alors, puisque le monde est digital, la bonne stratégie à définir serait une « Stratégie d’entreprise pour un monde majoritairement digital ».

Les processus de l’entreprise doivent nécessairement évoluer et être décloisonnés pour s’adapter à ce nouvel environnement. Mieux vaut mener cette transformation dans le « bon sens » et la décliner à partir d’une vision stratégique moyen terme, globale, unique et cohérente pour toute l’entreprise.

Cela est possible en mettant en œuvre une trajectoire de transformations, tirée par des étapes, chacune pensée et cadencée pour apporter progressivement et de manière rapide plus de valeur à l’entreprise.

Le nouveau plan stratégique Essentiels2020 d’Orange pourrait être cité comme illustration de ce type de démarche, qui s’appuie en général sur des nouvelles techniques, telles que :

  • « Les méthodes agiles »,
  • « L’apprentissage par l’essai » (test & learn),
  • « Le démonstrateur de faisabilité et d’apport de valeur aux clients »  (Proof of concept ou Proof of value)
  • « Le retro mentoring » qui permet aux juniors de former les seniors.
  • « La mise en place de partenariats avec des start-up, voire même la création de start-up, sont aussi à envisager.»

Vous évoquez un monde devenu «  nativement digital », or, certains annoncent parfois la fin future des canaux physiques, qu’en pensez-vous ?

Le monde est sans doute « nativement digital », mais il ne sera jamais « que digital ». Pensons simplement à Amazon qui vient d’ouvrir sa 1ere librairie, « l’Amazon Bookstore » à Seattle.

Tous les canaux de relation existants ou à venir, même s’ils évoluent dans leur forme, perdureront et coexisteront. Cela est nécessaire pour permettre aux entreprises d’avoir une surface de contacts avec les prospect/clients la plus étendue possible, afin de générer un maximum d’opportunités d’affaires. Or, chaque canal se justifie par une valeur d’usage qui lui est propre, et meilleure que celle des autres pour

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une conjonction particulière « lieu + instant + besoin/motivation ». Pensons à quelques exemples : si vous êtes en situation d’urgence, vous prenez votre téléphone pour appeler les secours ; si vous passez devant la vitrine d’un magasin, vous pouvez succomber à une envie d’achat impulsive.

Donc, il n’y aucune de raison pour qu’un canal disparaisse. Au contraire, les canaux s’additionneront et se combineront pour créer de nouvelles synergies entre eux. Les sites Web marchands vous proposent de récupérer votre commande sous une 1h dans leur magasin le plus proche. Et, de manière réciproque, les boutiques mettent à disposition des écrans internet pour consulter et commander instantanément les articles non présentés en rayon.

Pour conclure, quel serait votre message final ?

La question est difficile, car il reste certainement encore mille autres sujets à aborder.

Je dirais qu’il faudrait éviter de penser uniquement une « Stratégie pour un monde de nouvelles technologies ». Les technologies ne sont et resteront que des outils et des solutions pour répondre à de vrais besoins et comportements durables des individus. Aujourd’hui, les comportements tendent vers la recherche de toujours plus d’échanges et d’inter-connectivité entre les personnes.

Les nouvelles technologies ont permis à ces nouveaux comportements d’exister, parfois mêmes, elles les ont révélés. Regardez Google qui a rendu possible ce que tout le monde pensait, a priori, infaisable : la recherche quasi instantanée d’informations pertinentes sur le Web, la visualisation en images de la planète, des villes du monde entier… Pensez aussi à Amazon qui a répondu au rêve de tout consommateur : passer à 11h du soir la commande d’un objet impossible à trouver, et se le voir livrer à domicile en un temps record. Ou encore à Apple, qui a transformé les technologies de pointe en objets utiles, simples, beaux, devenus à eux seuls des signes sociaux distinctifs.000010180_imageDossierPrincipale

De manière un peu caricaturale, l’ère de « la révolution industrielle » a été le temps de la recherche de la performance et de l’automatisation de la production industrielle, pas nécessairement pour le plus grand bénéfice des clients.

Le potentiel distinctif de notre de notre nouvelle ère « technologique » pourrait être d’inventer ce que nous n’imaginions pas encore, pour une satisfaction de nos attentes et de nos besoins « rêvés »

Alors, si je devais donner un message aux entreprises pour réussir aujourd’hui et demain, ce serait sans doute « Pensez besoins clients et soyez inventifs : innover chaque jour, encore, encore, et toujours plus ».

Interview réalisée par : Raphaël AMALA

*L’océan bleu et l’océan rouge sont deux métaphores utilisées en marketing afin de décrire deux cas de figure du marché :

  • Océan bleu : un espace stratégique vierge, sans concurrents
  • Océan rouge : un espace stratégique saturé de concurrents, où la compétition règne et fait couler le sang des entreprises (d’où la dénomination rouge).

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